Подготовлено АНОО ДПО «Институт труда»

Для решения задач по оптимизации штата необходимы оценка персонала и соответствующие оценочные процедуры.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Для организации системы оценки эффективности труда необходимо:

— установить показатели эффективности/результативности труда и критерии оценки;

— выработать политику проведения оценок (когда, как часто и кому проводить оценку);

— принять решение локальным актом и документировать оценку.

В результате оценки персонала работодатель получает: определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала, деловых и личных качеств сотрудников; возможность ротации персонала и создания кадрового резерва; основу для разработки системы мотивации, профессионального развития и обучения персонала.

Этапы оценки труда предполагают:

— описание трудовых функций;

— определение требований;

— расчет общей оценки;

— сопоставление со стандартом, эталоном, нормативом;

— доведение результатов оценки до работника.

В процессе правильно проведенной оценки работники получают такие преимущества, как определение места и роли каждого работника в организации, четкое понимание поставленных задач, критериев успешности, зависимости величины вознаграждения от эффективности труда, возможность спланировать служебную карьеру и (или) профессиональный рост.

Для достижения целей оценки персонала применяются разные методы. Рассмотрим наиболее распространенные.

1. Нормирование труда и профессиональные стандарты.

При использовании этого метода оценка заключается в установлении стандартов, норм и нормативов труда и в последующем сравнении рабочих показателей каждого сотрудника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом в качестве рабочих стандартов и норм должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним (среднестатистическим) работником. Рабочие стандарты, нормативы и нормы труда призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день/смена, неделю, месяц).

Методы нормирования труда позволяют определить, каковы реальные возможности каждого работника при определенных условиях труда, как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении отдельных рабочих операций и сколько времени должно занимать выполнение этих операций.

Нормативное измерение производительности труда дает объективную, научно-обоснованную базу для сравнения работы каждого сотрудника с нормой (нормативом), а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Этот метод также дает возможность получить реальную картину труда по определенной специальности или квалификации. Для определения потребности в рабочей силе нормирование является одним из самых надежных и проверенных временем средств.

После определения нормативных показателей для конкретных видов работ можно установить соответствие уровня рабочих показателей с тем или иным разрядом (для рабочих) или категорией (для служащих). Именно этот принцип служил основой дифференциации в квалификационных справочниках ЕТКС/ЕКС, до сих пор применяемых на российских предприятиях со времен СССР. Сейчас квалификационные справочники пытаются заменить на профессиональные стандарты. Получится или нет — покажет время.

Преимущество подхода, связанного с нормированием труда и профессиональными стандартами, состоит в том, что оценка эффективности персонала основывается на объективных показателях.

2. Шкалы оценки.

Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам профессионального поведения или готовность к достижению определенных результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм (бланков), которые состоят из ряда шкал, отражающих различные аспекты работы, такие как профессиональные знания и навыки, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень квалификации и прочее.

При заполнении оценочной формы руководителю предлагается на основании изначально заданной шкалы оценить профессиональные и деловые качества работников или их готовность к определенным видам профессионального поведения. Эти формы могут использоваться при проведении аттестации работника, в том числе в обстоятельствах, предусмотренных нормами ст. 81 Трудового кодекса.

Проблема использования таких шкал заключается в субъективности их составителей: всегда существует опасность не включить в оценочную форму такие характеристики, которые составляют ядро профессиональной эффективности работника.

3. Методы ранжирования.

Среди прочих большое распространение получили такие методы оценки работы, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно провести, используя методы ранжирования. Эти методы просты в использовании и позволяют относительно легко разделить условно «хороших» и условно «плохих» работников, что само по себе дает информацию для принятия кадровых решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение в должности и др.).

Ранжирование требует от работодателя дифференцировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному критерию/показателю от условно «самого плохого» до условно «самого хорошего» или от «наименее эффективного» до «наиболее эффективного». Этот метод можно использовать и в более сложных комбинациях, когда работников оценивают одновременно по нескольким критериям/показателям. В этом случае ранжирование по каждому из критериев/показателей осуществляется раздельно, а результаты ранжирования отражаются в сводной таблице. Итог оценки (ранг) по выбранным критериям/показателям определяет условную «ценность» каждого оцениваемого работника.

4. Управление по целям (стратегическое управление).

Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей и задач, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей. Управление по целям как метод оценки работы персонала предполагает широкое использование объективных количественных показателей, таких как объем продаж, выручка или прибыль в рублях, количество жалоб и благодарностей от клиентов и т.п. Основными элементами управления по целям являются: постановка целей/задач, планирование работы, текущий контроль, оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

Ценность этого метода в том, что позволяет лучше понять стратегические и текущие цели и задачи, а также критерии эффективности труда (KPI), в соответствии с которыми оценивается труд работника. Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей/задач, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных консультаций руководителя и подчиненных, что позволяет повысить уровень мотивации и личной заинтересованности исполнителей в реализации стратегии предприятия.

Любая цель, стоящая перед работником, должна прямо быть увязана с целями подразделения и организации, что позволяет связать воедино процесс достижения стратегических целей и задач предприятия в целом.

Главной трудностью данного метода является сложность определения и распределения стратегии организации, а именно в том, что стратегические цели и задачи не всегда понятны и/или не увязаны с конкретными текущими целями и задачами работников явным образом.

В ситуации такой неопределенности работники чувствуют себя неуютно в той роли, которая им отводится при управлении по целям. Они часто не готовы к проявлению инициативы при постановке целей своей работы и при определении сферы своей ответственности. Работники предпочитают, чтобы руководитель директивно указывал им, что и как следует делать. В то же время руководители в такой ситуации, как правило, не склонны к тому, чтобы позволять подчиненным самостоятельно устанавливать цели в своей работе. Понятно, что в таких условиях управление по целям не является эффективным инструментом. Этот метод полезен при развитой корпоративной культуре управления.

ОПТИМИЗАЦИЯ ШТАТА И ЗАТРАТЫ НА ПЕРСОНАЛ

Затраты на персонал — это самый распространенный и очевидный интегральный показатель, включающий не только прямые расходы на заработную плату и стимулирование труда работников (включая налоги на труд), но и всю совокупность расходов, связанных с организацией труда, условий и охраной труда и т.п. Затраты на персонал — существенная статья расходов любого предприятия, достигающая до 40—60 % от общих затрат.

Оптимизация затрат на персонал — это достижение такого баланса между статьями расходов на персонал и рыночной конъюнктурой, который позволяет предприятию функционировать наиболее эффективно с точки зрения максимизации прибыли.

ОПТИМИЗАЦИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА

Объективная оптимизация численности персонала предполагает использование методик нормирования и организации труда. Это самая распространенная мера для того, чтобы сократить расходы научно обоснованным или похожим на «научно обоснованный метод» способом. Чтобы такая оптимизация привела к желаемому сокращению затрат без неприемлемых потерь, она должна быть спланирована должным образом.

Опыт решения проблемы оптимизации численности персонала на ведущих предприятиях страны, равно как и зарубежный, позволяет выделить (весьма условно) следующие этапы проекта оптимизации.

1. Определение потенциала оптимизации.

На первом этапе проекта проводится общая диагностика состояния предприятия. Необходимо проанализировать организационную структуру управления и определить степень износа основных фондов, уровень загрузки производственных мощностей, степень автоматизации и механизации труда, эффективность использования рабочего времени и т.д. На этом этапе проводится аудит организации труда с помощью методов нормирования труда. Как уже отмечалось, нормирование труда дает объективную, научно-обоснованную базу для определения потребности в рабочей силе. Этот метод дает реальную картину («фотографию») труда всех работников той или иной специальности или квалификации.

2. Расчет целевой численности.

Продуктом второго этапа проекта является модель расчета необходимой численности персонала, которая зависит от объемов выполняемой работы. Базой для расчета будут нормы труда, определенные на предыдущем этапе. Следует понимать, что единого универсального рецепта оптимизации не существует, всё зависит от специфики конкретного предприятия. Однако можно выделить наиболее характерные виды работ по расчету проектной численности персонала:

• разделение основного технологического персонала на группы в зависимости от производственной программы и специфики проекта;
• группировка работников вспомогательных подразделений (ремонт и обслуживание оборудования, транспортное обеспечение, аварийные службы и др.) в зависимости от производственной программы основного технологического персонала;
• определение категорий и групп руководителей и специалистов в зависимости от изменений производственной программы;
• расчет численности персонала с учетом изменения производственной программы предприятия и развития проекта.

Эти работы необходимо проводить в контексте перспектив развития предприятия с учетом планов модернизации производства, планов мероприятий по изменению уровня автоматизации и механизации, по совершенствованию организации производственной деятельности и структуры управления.

3. Разработка и реализация плана оптимизации.

Этот этап посвящен детальной проработке мероприятий по оптимизации численности персонала (сокращение избыточной численности и мобилизация резервов повышения производительности труда оставшихся или вновь привлекаемых работников). Особое внимание на данном этапе следует уделить вопросам соблюдения норм трудового законодательства, регулирующих процедуры сокращения численности и расторжения трудового договора по инициативе работодателя, то есть приготовиться к вероятности массовых обращений недовольных работников в госинспекцию труда и в суды.  

В ходе реализации плана оптимизации потребуется решать непростые управленческие и организационные задачи, а именно:

• выделить «кадровое ядро» и периферию — критичные и менее критичные для организации группы профессий;
• пересмотреть устаревшие нормы и нормативы, заменить нормы, установленные опытным путем, на научно обоснованные;
• определить возможные сферы совмещения профессий и зон обслуживания;
• повысить гибкость использования рабочей силы за счет внедрения форм неполной занятости, организации работ с учетом факторов сезонности и изменения спроса на продукцию, совершенствования организации многосменной работы;
• усовершенствовать организацию производства (устранить повторяющиеся технологические операции, оптимизировать размещение рабочих мест и т.д.), организацию труда и систему оплаты труда (поощрять снижение затрат, разработать положения по оплате труда работников с учетом факторов сезонности, изменения конъюнктуры рынка и др.);
• внести соответствующие изменения и дополнения в коллективный договор, а значит, вступление в коллективные переговоры с профсоюзом предприятия.

При планировании высвобождения персонала необходимо также учитывать состояние местного и регионального рынков труда, особенно это важно для градообразующих предприятий. В критичных ситуациях, в случае массовых сокращений экономические вопросы перейдут в политическую плоскость — и их решение потребует обращения к органам государственной власти за помощью.

В любом случае необходимо понимать, что любая оптимизация штатов сопряжена с крайне непопулярными мерами в отношении определенных категорий работников, и такие чувствительные вопросы, как изменение условий трудового договора и тем более его расторжение, требуют тщательной юридической и организационно-технической проработки со стороны работодателя. Необходимо быть готовым к скрытому или явному (через профсоюзы, например) противодействию персонала и к многочисленным (при масштабной реорганизации труда) жалобам недовольных работников.

ЦЕНА ВОПРОСА СОКРАЩЕНИЯ ШТАТОВ 

Проводя оптимизацию (под которой владельцы бизнеса обычно понимают исключительно сокращение персонала) следует помнить, что расходы на персонал — это не только фонд платы труда (ФОТ) и начисления на ФОТ, но также расходы:

- на социальный пакет и льготы для работников;

- на обеспечение условий и охраны труда (стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость средств индивидуальной защиты, освещения, отопления, уборки и т.д., затраты на специальную оценку условий труда и выполнение других законодательных требований).

- на производственное обучение и переподготовку кадров;

- на подбор и наем кандидатов на работу.

Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, работодатель сокращает не только ФОТ с начислениями, но и все остальные расходы, связанные с персоналом.

Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму при выполнении двух ограничений:

• должно быть обеспечено гарантированное выполнение заданной производственной программы;
• затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную собственниками предприятия величину.

Таким образом, когда владельцы бизнеса говорят об оптимизации численности персонала, то естественным образом подразумевают ее сокращение. Собственникам предприятий и руководителям организаций следует при проведении оптимизации штата помнить лишь то, что цена ошибки в этом вопросе может быть фатальной.