Ольга ЗОЛОТОВА, советник президента «ЦС ТПП»

В современном бизнесе часто можно увидеть ситуацию: компания день за днем расширяется, штат сотрудников увеличивается, но при этом руководить компанией становится всё сложнее и сложнее. Хотя обычно мы нанимаем новый персонал именно для того, чтобы уменьшить нагрузку на уже имеющийся. Так от чего же возникает такая перегрузка, в особенности затрагивающая «верхушку управления»?

Давайте вспомним обычный рабочий день в современной компании. Руководитель, которого мы назовем Иван Иванович, сидит за своим столом и думает о том, как заработать больше денег, как победить конкурентов, как своевременно закрыть кредиты или разрабатывает стратегию роста компании, которая выведет ее на лидирующие позиции на рынке. И чем бы Иван Иванович ни занимался, то, что он делает, — ценно. Ценно его время, хорошее настроение, свежие мысли, планы.

Причем ценны как для него самого, так и для каждого сотрудника компании. Ведь от Ивана Ивановича зависит очень многое. Например, если он «неправильно» поговорит с потенциальным партнером по бизнесу, будучи в плохом настроении или «в рабочей запарке», то… компания может не заработать крупную сумму денег. А, как известно, незаработанный доход — это потерянный доход, который мы обычно не учитываем при подсчете потерь.

Итак, мы осознаем, что время и настроение руководителя в нашем деловом мире — на вес золота. Можем ли мы помочь руководителю стать «свежей, ясной головой», возвышающейся над проблемами компании, а не погружающейся в эти самые проблемы по самую макушку? Да, можем.

Создатель современной технологии управления Л. Рон Хаббард вывел следующий закон: «Если вы вознаграждаете НЕпроизводство, вы его получаете». Насколько этот закон применим к деятельности нашего Ивана Ивановича? На 100 %. В компании Ивана Ивановича точно есть люди, которые «пашут» и достигают результатов, продвигая компанию вперед. Но при этом, конечно же, есть и те, кто создает проблемы. Довольно часто тех, кто создает проблемы, не увидишь сразу, но в то же время иногда они очевидны, но Иван Иванович с ними только «нянчится», пытаясь решать проблемы, которые эти непроизводительные сотрудники ему подкидывают.

И вот приходит к Ивану Ивановичу бизнес-консультант, которого тот вызвал для помощи, и задает ему вопрос: «Кто создает вам больше всего проблем?» Иван Иванович с грустью отвечает: «Бухгалтер…» — «А почему вы не уволите этого бухгалтера»?

И здесь есть несколько вариантов ответов. Первый: «Потому что бухгалтер — моя жена…» Или второй ответ: «Она слишком много знает лишнего…» Как бы то ни было, она (бухгалтер) создает ему проблемы. У него голова идет кругом от ежедневных бесед с ней. Он мог бы уже нанять двух других бухгалтеров, но он этого не делает, да у него «в рабочей запарке» на наем нового бухгалтера и времени нет. И здесь мы видим явный пример того, как руководитель вознаграждает НЕпроизводство. Уделяя внимание проблемному сотруднику, выплачивая незаслуженную зарплату, решая «не свои» проблемы, разрешая споры этого бухгалтера с другими сотрудниками, он вознаграждает НЕпроизводство. Он уделяет время человеку, который создает ему проблемы.

Так где же выход? Выход — в следующих словах Л. Рона Хаббарда: «Специализируйтесь на том, чтобы производить, и выиграет каждый. Вознаграждайте производство». В любой компании есть сотрудники, которые «тащат компанию на себе», и наиболее мудрым решением руководителя будет награждать своим вниманием именно этих сотрудников.

Наш Иван Иванович мог бы возразить: «А чего их награждать моим вниманием? Они же и так хорошо работают. Мне нужно больше заниматься теми, кто не очень хорошо работает, мне нужно помогать им решать проблемы». Вот так проблемы «проблемных» сотрудников становятся проблемами Ивана Ивановича. Так он становится перегруженным. Это его слабое место. Это слабое место многих тысяч Иванов Ивановичей во всем деловом мире.

(Прим. ред. Рекомендуем прочитать статью М. Рыбакова «Как отучить подчиненных перекладывать на вас свои проблемы».)

Существуют различные способы наградить сотрудников вниманием. Улыбка руководителя в знак признательности за качественно сделанную работу, похвала при других сотрудниках, новые, более удобные инструменты для работы, направление на хороший тренинг для повышения квалификации или же просто дружеское похлопывание по плечу со словами: «Эх, побольше бы нам таких сотрудников». Симпатию и внимание руководителя персонал обычно ценит значительно больше, чем денежную премию. Только не принимайте мои слова как призыв не выплачивать премии. Заслуженная премия — это ценное вознаграждение, с удовольствием получаемое любым сотрудником.

Как же мы можем так наградить производство, чтобы его стало еще больше? Очень просто — нам нужно сделать продуктивных сотрудников еще более продуктивными. Решение — повышать квалификацию тех, кто приносит компании прибыль и дает ценные результаты, обучать продуктивных сотрудников, давая им новые знания и навыки, поднимая их продуктивность на еще более высокий уровень.

Именно этим решением часто пренебрегают руководители, отправляя на очередной тренинг или семинар того, кому «нужно учиться продавать, а то он продает меньше всех». Если обучать сотрудника, который продает или производит меньше других, то это значит вкладывать время и деньги в того, кто не производит. И мы получаем НЕпроизводство. И чаще всего такой сотрудник после обучения еще и будет критиковать компанию, в которой он обучался, а возможно, и своего руководителя, который «лишил его выходных, послав на этот тренинг».

Что ж, мудрый руководитель делает себя сильнее за счет своих ближайших помощников и производительных сотрудников. Команду можно сформировать только из сильных сотрудников. Слабый сломается при первом кризисе. Сильный поможет компании из этого кризиса выбраться. Обучайте своих помощников. Тех, кто приходит не с проблемами, а с решениями. Кто не жалуется на других, а является примером высокой продуктивности.

Награждайте производство. Обучайте тех, кто производит. И вы сможете поехать в отпуск. Или заняться новыми идеями. А ваша компания будет стабильно процветать.